Mais qu’apporte de nouveau le Lean Six Sigma ?

Pour ceux qui s’intéressent aux outils d’excellence opérationnelle et d’amélioration continue, il est légitime de se poser la question : En quoi les méthodes de Lean Six Sigma se différencient-elles des démarches projet habituelles ? Qu’apportent-elles de vraiment nouveau ?

Je ne vais pas dans ces quelques pages me lancer dans un descriptif du Lean Six Sigma :

  1. Ce serait trop long ! D’autres l’ont fait de façon excellente, et nous vous donnons une courte bibliographie.
  2. Les outils sont nombreux et cela ne sert à rien d’en prendre connaissance sans les expérimenter pratiquement. Il vaut mieux en utiliser un ou deux bien, qu’en connaître trente de façon livresque !

Non, mon sujet, celui-là bien moins documenté à l’extérieur, est de replacer, à travers un exemple simple, ces méthodes dans un cadre plus connu : la gestion de projet classique et les systèmes de qualité.

Imaginez un cuisiniste dont les délais d’installation seraient de trois mois, ce qui aurait pour résultat de mettre en colère ses clients, clients qui auront tôt fait de décourager les nouveaux prospects en recherche d’un cuisiniste.

Eh bien, vous êtes le dirigeant de cette société !  Vous voyez les dossiers de réclamation s’empiler et la concurrence vous prendre les clients… concurrence qui se vante de faire les installations en un mois… et même apparemment c’est vrai !! Que faire ?

  • A : Tancer votre directeur technique, pour les délais de mise en œuvre
  • B : Tancer votre directeur commercial, pour ne pas savoir vendre la qualité exceptionnelle de vos cuisines qui justifie vos délais
  • C : Vous poser la question si le processus d’installation après la vente est décrit et optimisé

Si, passé le coup d’adrénaline, votre réponse est C, la réponse à la question posée en C peut être :

  • A : Le processus n’est pas décrit
  • B : Le processus est décrit mais il n’est pas appliqué, ou de façons très diverses
  • C : Le processus est décrit et appliqué, et nous savons très bien comment améliorer la situation
  • D : Le processus est décrit et appliqué, nous travaillons tous au maximum et nous ne pensons pas pouvoir mieux faire

Réponse A : Inutile de vous engager dans un projet « Lean Six Sigma » tant que votre processus n’est pas décrit. On ne sait pas sur quoi on travaille. Ceci est une étape incontournable.

Réponse B : Avant de vous engager, il est nécessaire de comprendre pourquoi le processus est appliqué ou pas, et, quand il l’est, pourquoi il l’est d’une certaine façon à Lyon et d’une autre à Bordeaux. Il peut y avoir de bonnes et de mauvaises raisons. Une fois éliminées les mauvaises raisons, vous pourrez identifier ce qui représente la partie stable et standard du processus sur laquelle travailler, et déjà identifier de bonnes et mauvaises pratiques. Passez ensuite à la réponse D.

Réponse C : Vérifiez quelle est cette solution et pourquoi il vous est dit que c’est la bonne. Si cela s’avère vrai, alors engagez une procédure projet classique en ayant vérifié les coûts, les délais et la faisabilité de la solution proposée, avant de lancer l’exécution.

Réponse D : Les équipes font de leur mieux, c’est le processus qu’il faut améliorer, mais je ne sais pas en quoi. Voici un type de projet « Lean Six Sigma ». Dans ce cas, posez la question suivante :

Mais est-on toujours dans un délai dépassant largement un mois,

ou cette moyenne est-elle le résultat d’installations réalisées en quinze jours et d’autres en 6 mois ?

  • A : le délai dépasse toujours largement un mois
  • B : Le délai est très variable

Réponse A : Engagez un projet « Lean » en priorité et formez vos équipes à ces techniques. Les résultats peuvent être très rapides.  Par contre, il n’est pas certain qu’un projet « Lean Six Sigma » soit nécessaire.

Réponse B : Une approche « Six Sigma » est nécessaire.

Réponse A et B à la fois : C’est un problème qui relève à la fois du « Lean » et du « Six Sigma »

Dans le dessin ci-dessous tiré d’une bibliothèque d’images, la réponse A sans B correspond au cas en haut à droite (jamais bon, mais peu variable). La réponse B sans A correspond au cas en haut à gauche (globalement bon, mais variable).  La Réponse A et B à la fois correspond au cas en bas à gauche.

En A, vos délais sont systématiquement trop longs. Il s’agit de simplifier votre processus (l’amincir d’où le terme « Lean »), d’identifier les délais ou les tâches sans valeur ajoutée, puis de standardiser le nouveau processus. Les outils s’appellent « 5S », « Analyse de déroulement », « Graphe temps Valeur », ou « Carte de flux de valeur ». Quelques mesures seront nécessaires.

En B, il s’agit de comprendre pourquoi dans certains cas, les délais sont bons, et dans d’autres cas mauvais. Il s’agit de « chasser les écarts » par rapport à la moyenne (approche Six Sigma)

En A et B à la fois, non seulement vous avez un problème de moyenne, mais aussi un problème de dispersion.

Les outils s’appellent « Diagramme en arête de poissons », « Campagne de mesures », « Tests d’hypothèses », « AMDEC », « Cartes de contrôle »….

Sans rentrer dans ces outils (voir bibliographie), que vous soyez en réponse A ou B, l’intérêt du « Lean », et a fortiori du « Lean Six Sigma », pour vous dirigeant est que, ne connaissant pas les causes profondes des dysfonctionnements, si ce n’est éventuellement de façon indicative, la mesure va vous permettre d’identifier avec une relative certitude quels sont les facteurs les plus influents sur les délais, et donc quels points précis améliorer.

Un peu comme un médecin qui fait procéder à des analyses pour comprendre précisément la cause de vos symptômes et identifier le bon traitement. L’équivalent de ces analyses pour le diagnostic, puis pour le contrôle, ce sont les outils « Lean Six Sigma » !

Pourtant, si vous avez une réponse B, cela peut ne pas suffire pour le qualifier en projet « Six Sigma », et ceci pour  deux raisons potentielles :

  • Personne ne comprend rien aux statistiques dans votre entreprise, y compris vous-même éventuellement
  • Et, de toute façon, mettre des chiffres sur les causes de vos délais est très compliqué à obtenir.

Au final, le consultant vous aide à qualifier si vos projets relèvent ou pas du Lean ou du Lean Six Sigma, et surtout à les réussir :

Il saura identifier les bons outils sans jargonner, animer vos équipes sans leur faire faire de maths, les former, y compris vous, au juste nécessaire, adapter les mesures à vos moyens disponibles et sécuriser les résultats pour le futur. Ce dernier point, essentiel, fera l’objet d’un article ultérieur.

Et le Système Qualité ?

Peut-être votre entreprise a-t-elle veillé à être certifiée ISO 9001, avec des processus décrits (oups…celui de la livraison et de l’installation peut être pas vraiment de façon précise), des procédures pour vérifier qu’ils sont appliqués (cela aussi à revérifier…), peut-être même des objectifs d’amélioration et de réaction en boucle s’ils ne sont pas atteints puis maintenus, et encore mieux si vous êtes en système TQM (Total Quality Management) avec un système bouclé sur la satisfaction de vos clients (d’ailleurs vous êtes au courant…).

Cependant, le système est focalisé sur la qualité mais pas sur l’efficacité. Ce que vous apportent les approches « Lean Six Sigma », en plus de l’aspect qualité et satisfaction du client, c’est l’aspect efficacité et réduction des coûts. D’une part, car ce qui est plus simple se réalise plus rapidement, donc coûte moins et crée moins de défauts qui coûtent aussi. D’autre part, parce que la mesure vous permet d’économiser les moyens, et d’aller à l’essentiel pour éliminer les causes racines de vos dysfonctionnements. Le « Lean » et le « Six Sigma » ne sont pas des modes. De nombreux exemples de résultats prouvés existent, et dans les services aussi. Ce sont des techniques qui s’inscrivent en fait dans le cadre d’un modèle de TQM amélioré.

Dans la même veine, ces méthodes diffèrent des démarches de réduction des coûts ou de transformation par silo, parfois trop simplistes et de visée court-terme mais utiles en période de crise. En effet, l’excellence opérationnelle est d’abord guidée par le besoin du client, de façon transversale et de bout en bout, et reflète le fondement même de de l’entreprise: son métier et sa contribution à la société. Les approches « Lean Six Sigma » sont en fait au service d’une démarche systématique, qui nourrit l’entreprise et lui maintient sa compétitivité tant qu’il est temps.

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