Savoir observer sur le terrain via les techniques du Lean, une clé pour impulser le changement

Dans ma carrière, j’ai plusieurs fois observé des initiatives lancées par la Direction, assez souvent via les Ressources Humaines, dans le but de « remobiliser les troupes » autour d’objectifs. Cela fait l’objet de grandes réunions où la Direction communique ses messages, s’appuyant parfois sur des enquêtes menées préalablement auprès du personnel, et se déclinant ensuite en ateliers. Ces ateliers ont en général pour but de définir des bonnes pratiques à partager ou à créer. Le résultat de ces ateliers est ensuite synthétisé dans une nouvelle grande réunion. Malheureusement, j’ai souvent vu un résultat « Bof » à tout ceci, voire contre-productif : « Encore une grand-messe de la Direction » « Du travail en plus pour nous » « Des promesses et des bonnes intentions dont il ne restera rien ! »…

Le fond de la question est que, tant qu’on ne part pas du vécu concret des personnes au travail, il est difficile, voire impossible, d’impulser un véritable changement. Il faut donc observer sur le terrain ce qui peut ou doit être changé, en parler avec les personnes concernées, « faire du sens » avec eux dans l’objectif visé. Les solutions peuvent être en dehors de leurs périmètres (nouveaux systèmes en particulier pour des améliorations dites « en percée »), mais beaucoup sont souvent accessibles dans leur périmètre, ce dont elles ne sont souvent pas conscientes. Ces solutions de terrain sont mises en œuvre à travers des méthodes de type « amélioration continue ». Les gains se trouvent dans plus de commodité, des délais raccourcis, des risques d’erreur supprimés, un travail en équipe plus efficace.

Observer sur le terrain, oui mais quoi et comment ? Le Lean management offre un apport très utile sur le sujet, par le biais, notamment,  des analyses de déroulement et des cartes de flux de valeur. La différence avec les observations terrain habituelles vient de la précision de l’analyse : discussion avec les équipes de la valeur ajoutée ou non de chaque tâche, mesures par échantillonnage du temps passé sur ces irritants et gaspillages : opérations incommodes, corrections et retouches, attentes, mouvements inutiles, contrôles excessifs ou trop tardifs…

Montrer à nos clients comment procéder, comment déployer ces pratiques pour qu’ils les généralisent ensuite par eux-mêmes est au cœur de notre travail.

Taylorisme versus lean dans les centres de contact

Il y a quelque temps, le responsable du Front Office et celui du Back Office d’un grand centre de contacts m’ont expliqué qu’ils avaient réussi à améliorer leur performance en libérant le Front Office du traitement au téléphone des appels complexes au profit du Back Office.

Comme je leur demandais comment ils avaient mesuré ce gain en performance, ils m’ont déclaré que cela permettait à tous les deux de réduire leur Durée Moyenne de Traitement, le premier car il se débarrassait d’appels trop longs, le second car il pouvait traiter, dans la masse des cas à traiter, des cas plus simples (l’un raisonne en termes d’appels, l’autre en termes de « cas »). Et en effet, la « Balanced Score Card » de chaque unité montrait de meilleurs résultats depuis cette opération.

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e-commerce versus magasin en dur : une expérience client qui donne des idées

La semaine dernière, j’ai recherché une scie sauteuse pour un usage ponctuel.

Je suis allé sur un site d’e-commerce bien connu, et identifié une Black & Decker à 27 € au lieu de 37 €. Puis des lames à 9 €. Problème : Les frais de ports sont de 9 € pour la scie sauteuse, et 8 € pour les lames !! (qui par ailleurs coûtent 5 € chez Kiloutou). Coût : 53 €. En plus, je ne suis pas certain de mon achat, et je sais que prendre conseil au téléphone est inutile, car on vend de tout sur ce site, ce qui rend impossible le conseil pour un agent de centre d’appels. Bref, j’abandonne le panier.

Passage chez Castorama, juste pour voir. Ouvert jusqu’à 20h, bien pratique. Je retrouve la Black & Decker à 37 €, et les lames pour 6 €. Coût 43 €.  Je demande quand même conseil à un vendeur (il est tard, et on est en semaine, donc il est libre) pour mon projet : parquet de 60 m², tout de même ! Il s’avère que pour cette surface, il vaut mieux prendre une scie pendulaire. Justement, il a une promo dans une sous-marque d’une grande marque allemande, pour 50 €, et deux fois plus puissante que la Black & Decker. S’y ajoute des lames pour 6 €. Coût : 56 €, et pour le bon produit.

Quelques enseignements :

·         Pour un acteur de l’e-commerce, il vaut mieux proposer des achats groupés pour optimiser la logistique

·         A moins d’être dans des produits de grande conso (alimentaire, DVD..), il semble plus facile d’être un acteur spécialisé et ciblé, car le client est sûr de trouver le style et le produit qu’il cherche, et d’avoir du conseil

·         Les jours d’affluence (samedi) en magasin, les vendeurs sont difficiles à obtenir.

Idée pour coupler les avantages du Net et du magasin : une tablette en prêt (modèle simple et dédié moins susceptible d’être volé), le plan du magasin et les thèmes, un conseiller appelable sur la tablette en visio par thème, qui vous guide dans le magasin et peut vous présenter le produit qui est physiquement devant vous.

Mûrir une décision à plusieurs: se voir souvent pas longtemps

Dans le cadre de nos missions, nos clients sont fréquemment amenés à faire des choix de solutions pour leurs investissements. La décision d’achat est en général plus stressante pour l’acheteur que pour le vendeur, surtout si cette décision est solitaire : « Et si je me trompais ? »

Une méthode connue, prônée par saint Ignace au 16ème siècle et tout à fait efficace pour asseoir une décision, est de la prendre dans sa tête, puis de voir si on se sent en paix avec, en particulier avec les conséquences de cette décision.

En entreprise, la décision est souvent collégiale, et demande l’assentiment de plusieurs personnes. Nôtre rôle de Conseil est de préparer les termes de l’évaluation et de la documenter, parfois de jouer un rôle de miroir dans la décision. Mais nous ne pouvons jamais prendre la décision à la place de notre client : outre que ce serait un abus de position, il y aurait un fort risque de déresponsabilisation du signataire, ce qui est au final très dommageable pour l’entreprise.

Une décision, si elle est importante et structurante, se mûrit. Nous sommes parfois inquiets de décisions prises sur la base de dossiers, qui ont été examinés une fois, puis mis de côté jusqu’au jour où la décision doit être prise. Dans l’intervalle, les décideurs, pris par leur quotidien, ne reviennent pas sur ce dossier, et se trouvent au final mal armés le jour de la « grande réunion » de décision. Ce qui entraîne fréquemment de sages reports, mais a aussi pour conséquence, parfois néfaste, de ralentir l’action.

Une recommandation que nous avons est de programmer (nous disons bien programmer à l’avance, car sinon le quotidien prend le dessus) de petites réunions courtes pour en parler. C’est en fait en en parlant régulièrement et pas longtemps que le recul se prend, et que le bon sens et/ou l’audace, partagées, prennent racine. A petits coups de points de vue échangés, d’enjeux identifiés, de mesures anticipées, de corrections progressives, la décision se prend dans les esprits. Et le grand jour, c’est déjà presque réglé !

Pourquoi le lean management apporte une vision pertinente du rôle des managers de proximité

Une récente enquête publiée dans la presse posait la question suivante : Quelle est pour vous la tâche essentielle d’un manager de proximité ?

Cette question a été posée à des dirigeants d’entreprise, des managers de proximité et des collaborateurs.

  • Réponse des dirigeants d’entreprise : « Réaliser la courroie de transmission entre la vision stratégique et la mise en œuvre sur le terrain »
  • Réponse des managers de proximité : « Développer les compétences de mes collaborateurs »
  • Réponse des collaborateurs : « Reconnaître et valoriser le travail réalisé »

On pourrait penser à priori que ces trois réponses, caractérisant trois prismes différents, sont assez éloignées, en particulier celles des dirigeants, et celle des managers eux-mêmes.

Le Lean Management propose un miroir étonnamment pertinent de cette enquête terrain. Le Lean management énonce tout simplement que le rôle des managers est de mettre en évidence les points potentiels de progrès, et de réunir les conditions pour que les équipes elles-mêmes trouvent comment simplifier leur tâches et apporter plus de valeur au client. Ce n’est donc pas le manager de proximité qui dicte ou explique comment faire. Il devient un facilitateur, en rendant concrets et accessibles à la résolution des questions mal cernées, et ceci de façon systémique.

Ce faisant :

  • Il permet à ses équipes de se rendre propriétaires de leur mission, et de prouver la qualité de leur travail,
  • ce qui développe automatiquement leurs compétences,
  • et répond forcément à une des composantes principales de toute stratégie d’entreprise : apporter plus de valeur à ses clients.

C’est toute l’entreprise qui, une fois « outillée »,  va se nourrir de cette démarche pour maintenir sa compétitivité tant qu’il est temps.

Le plus curieux, c’est que ce sont souvent les managers de proximité eux-mêmes qui opposent le plus de résistance à ces nouvelles pratiques, tout simplement parce qu’ils ont l’impression de perdre le contrôle.

Comment mesurer l’effet pervers des réappels pour régler le dimensionnement de vos centres d’appels ?

Certains centres d’appels, par manque d’agents, perdent de nombreux appels de clients lassés d’attendre, et doivent faire face dans les minutes ou heures qui suivent à de nombreux réappels. Ces réappels majorent le nombre de demandes réelles, ce qui peut amener à une surévaluation du nombre d’agents réellement nécessaire pour y faire face, d’où l’effet pervers de croire que satisfaire la demande est inatteignable et un certain fatalisme face à une mauvaise qualité de service..

Savez-vous combien de réappels vous avez ?

Le nombre de réappels croît avec la difficulté à joindre le centre, et il existe donc forcément une relation entre le nombre de réappels et le nombre d’appels abandonnés. La question qui se pose est de savoir comment calculer cette relation. En effet si cette relation est connue, le nombre d’appels abandonnés étant une donnée accessible en temps réel, il devient possible de connaître à tout moment la demande réelle, par simple soustraction du nombre de réappels calculé.

Pour connaître cette relation, vous avez impérativement besoin d’un outil qui associe chaque  appel à son numéro d’appelant (quand il peut être identifié), fonction fournie par les plateformes de CTI (Couplage Téléphonie Informatique) ou de SVI (Serveur vocal) .

…Et que leur volume varie en fonction de la criticité de votre service ?

Notons que cette relation varie en fonction du service demandé :   caractère urgent ou non de la demande, le degré de dépendance du client. Ainsi un client exigeant, appelant pour une panne d’électricité son opérateur et n’obtenant pas de réponse, rappellera-t-il plusieurs fois dans la matinée le même numéro, alors qu’une personne recherchant une voiture à louer pour dans deux mois rappellera plus tard une autre compagnie de location (d’où l’importance pour cette dernière de décrocher vite !).

La relation entre le nombre de réappels et le nombre d’appels abandonnés est en fait souvent proche d’une relation linéaire, avec une pente qui varie selon le service demandé.

Voici deux exemples, tirés du même centre d’appels pour deux services différents :

Capture 1

Chaque point représente une journée parmi un échantillon de 4 semaines. En abscisse est le taux d’abandon, nombre d’appels abandonnés en pourcentage du nombre d’appels reçus. En ordonnée, on a indiqué le nombre de numéros appelants uniques ayant eu un ou plusieurs appels abandonnés dans la même journée et jamais de réponse, ramené lui aussi au nombre d’appels reçus. On voit sur le calcul de régression linéaire que pour 10% d’appels abandonnés, il n’y a en fait que 6,6% de demandeurs uniques. En d’autres termes, sur 100 appels abandonnés, vous pouvez en retirer 34 de réappels, pour avoir le nombre de demandes réelles non satisfaites.

Dans cet autre exemple, sur 100 appels abandonnés, vous pouvez en retirer 50 de réappels, pour avoir le nombre de demandes réelles. Les clients sont plus insistants, car le service est plus critique.

Capture 2

Pourtant les réappels ne sont pas toujours dus à des abandons précédents !

Attention en effet au fait que le centre peut enregistrer des réappels, non pas suite à des abandons, mais parce que le service n’est pas rendu de façon complète. Le client rappelle pour des demandes complémentaires. Cela se traduira par un taux de réappel significatif même si le taux d’appels abandonnés est proche de zéro. La droite ci-dessus est déplacée vers le haut, avec une ordonnée à l’origine (un « offset »).

Quelques précautions à prendre…

Enfin, cette relation doit être calculée avec certaines précautions, et ne peut pas être considérée comme parfaitement exacte :

  • Dans cet exemple, il a été fait le choix de prendre la journée comme base de mesure des réappels. Dans un domaine très concurrentiel avec des prospects volatils, on considérera que s’il y a réappel du fait d’un abandon, il faut s’y intéresser dans la demi-journée. Les rappels ultérieurs peuvent être ensuite effectués du fait d’un accord, ou d’une demande complémentaire.
  • Le volume d’appels abandonnés n’est pas constant dans une même journée.  Prendre la journée comme temps de mesure de réappels, crée nécessairement un effet de moyenne entre heures de pointe et heures creuses.
  • Si vous avez de nombreux appels avec des numéros non identifiés, il vous faudra enlever de vos appels abandonnés, en abscisse, ceux dont le numéro n’a pas été identifié.
  • La relation peut varier avec le temps, et doit donc faire l’objet de recalibrage périodique. On a vu ainsi des centres « graver dans le marbre » des relations qui se sont en fait modifiées du fait de l’effet de canaux alternatifs comme Internet, ou de concurrents.

Dialoguer avec les directions Métier

Nous rencontrons souvent des DSI qui rencontrent des difficultés à valoriser leurs projets auprès de leurs Directions Métier, par exemple pour l’évolution de la téléphonie. Pour ces dernières, la téléphonie relève d’un utilitaire qui doit fonctionner à moindre coût, un peu comme un robinet d’eau qu’on ouvre et qu’on ferme. C’est de l’eau et voilà tout. Pourtant les communications unifiées enrichissent significativement la téléphonie d’autrefois.

Il en est de même, dans une moindre mesure pour l’informatique.

Dans le cadre de nos missions, nous sommes ainsi amenés à aider les DSI à « vendre » leurs projets aux Directions Métier. Si leur intérêt n’est pas levé, les DSI se retrouvent à devoir faire évoluer leur infrastructure dans le cadre de leur budget en propre, donc souvent a minima, voire à ne pas faire du tout.

Alors voici quelques recommandations pour vous ingénieurs:

Règle 1 : Parlez une langue que les Métiers comprennent : Ne confondez pas Services et Fonctionnalités !

Vous me dites que la téléphonie sur IP permet de traiter les appels en se connectant de n’importe où. C’est surement intéressant, mais pour en faire quoi ? Je n’ai pas plusieurs bureaux, et j’ai mon mobile.

En fait,

cela permettrait de mutualiser les prises d’appels entre des sites différents, par exemple pour qu’une agence ouvre le Samedi pour prendre les appels des clients de la région sans avoir à faire de renvois entre agences. Et pour vous, vous pouvez appeler de votre PC et une connexion Internet même en n’étant pas au bureau, savoir si votre collègue est au bureau, et l’appeler d’un clic.

Est-ce plus concret pour vous ?

Traduire des fonctionnalités en usages pertinents pour le métier avec, si possible, un bénéfice métier chiffrable n’est pas aussi facile qu’il paraît. La fonctionnalité de Téléphonie sur IP n’est ici perçue comme un bénéfice que parce qu’on l’a convertie en services qui correspondent à la problématique du Métier.

Règle 2 : Montrez leur, plutôt que leur demander leurs besoins

Ne demandez pas à l’utilisateur ou au donneur d’ordre ses besoins d’une façon générale (bien sûr posez lui des questions car certains manques sont parfois fortement ressentis), mais montrez lui, et demandez-lui si cela lui rendrait service. Bien souvent, les utilisateurs ne connaissent pas leurs besoins ou ne savent pas les formuler, connaissent pas ou peu ce qui se fait sur le marché. Mais ils savent vous dire si ils aiment ou pas.

C’est le cas par exemple de la téléphonie sur PC, qui supprime quasiment le téléphone (si ce n’est en cas de panne informatique !). Ainsi faire une conférence téléphonique en déplaçant des icônes dans une même fenêtre est un moyen assez sûr de montrer l’intérêt du principe. Mais là encore, réalisez des cas d’usage réels, à tester précisément étape par étape, pour vous assurer que la solution répond bien à vos besoins !

Règle 3 : Ne les lâchez pas !

Impliquez-les dès le début via des groupes de travail sur l’expression de besoin, pour que votre projet soit porté par les enjeux métier. Soyez attractif en termes de bénéfice métier pour qu’ils acceptent de sortir de leur quotidien et participer à ces groupes de travail. Attention, ne les lâchez pas ensuite : Si vous les perdez en route, vous pouvez perdre le projet avec, ou alors le retrouver après quelques mois d’errance…Aussi est-il important de les faire participer aux maquettes d’usage avant le choix de la solution, puis au choix des téléphones, puis aux pilotes bien sûr.

Règle 4 : Ce qui est évident pour vous, ne l’est pas forcément pour eux. Si vous saviez sur quoi on peut buter !

Ne considérez pas que ce qui est facile ou qui va de soi pour vous, va de soi pour un non technicien. Celui-ci  va buter sur des aspects d’utilisation que vous ne voyez même pas car vous avez acquis une culture, des réflexes, et aussi des comportements de recherche de solution que lui n’a pas. En particulier, parce que ce qui vous intéresse ne l’intéresse, lui, pas du tout. Donc bien souvent, il ne cherche pas, ni n’assimile. Cela marche, ou cela ne marche pas comme il s’y prend. Si cela ne marche pas, eh bien il ne s’en sert pas.

Ainsi peut-il en être pour le click to call ! Dans la fiche contact d’Outlook, on peut cliquer dans « Autres » dans le bandeau, puis appel. L’utilisateur cliquera sur le numéro directement et vous dira que cela ne marche pas ! Ne sous-estimez pas le rôle des aides et référents pour transformer l’essai.

Règle 5 : Montrez comme c’est utile

Il est très important que vous puissiez trouver des indicateurs métier représentatifs pour chiffrer les progrès obtenus. La techno pour la techno est difficile à défendre. Pour les Métiers, votre projet peut rentrer en concurrence avec l’investissement dans une nouvelle offre, ou un développement à l’international. On a beau dire, les chiffres finissent toujours par mettre tout le monde d’accord !

Une bonne recette pour le stress: le rétroplanning!

Formateur en gestion de projets, je croise souvent des stagiaires épuisés par leurs projets, particulièrement dans le domaine du Marketing ou de la publicité, et qui n’ont qu’un mot à la bouche : Rétroplanning !

En quoi le rétroplanning est-il pervers ? Parce qu’il guide naturellement notre action vers la dernière minute : La date que nous avons en tête, c’est la date limite pour être à temps. Or, la vie, en particulier la vie des projets, est faite d’imprévus : tâche plus compliquée que prévu, urgence qui passe devant, imprimante en panne, collaborateur n’ayant pas compris correctement les consignes et délivrant un résultat la veille au soir non conforme aux attentes, absence pour maladie, que sais-je… !

Au final, on travaille toujours dans l’urgence pour tenir les délais, souvent pas aussi bien qu’on l’aurait voulu, et régulièrement avec du retard.

J’entends déjà ceux qui me disent

  •  « Comment faire autrement, nous avons trop de travail »
  • « Je suis dépendant d’autres personnes, qui elles-mêmes travaillent à la dernière minute »

Ces motifs sont parfois exacts, mais souvent faux si on veut bien prendre le temps de les analyser avec « froideur ». Il s’agit souvent d’abord de conduite du changement personnelle. Voici quelques simples recommandations :

1.       Travailler toujours sur le planning au plus tôt, et non pas au plus tard (le fameux rétroplanning)

Ceci consiste à identifier les moments où on peut anticiper un travail. Qui n’a pas, après des périodes de rush (et c’est là où c’est un cercle vicieux), gaspillé un peu son temps à papillonner ou prendre trop de temps sur des tâches non essentielles ? Ce n’est en fait pas plus reposant qu’identifier à l’avance les tâches importantes, et prendre du temps au calme pour les réaliser. Et en plus, le faire est satisfaisant pour l’esprit. Comprendre qu’on puisse réaliser des tâches avant la date où on en aura besoin, mais parce qu’elles sont importantes et qu’il existe un créneau pour les faire, est un acte de changement.

2.       Distinguer urgent et important

Ce schéma, bien connu, sépare « Urgent » et « Important ». Même si la pression peut être forte sur l’urgence, il existe des urgences sur des enjeux importants et des urgences sur des enjeux non importants. Pour ces derniers, « Les chiens aboient, la caravane passe ! ». Il peut être bon de réfléchir à ce qui se passera si ce n’est pas fait, ou avec du retard. C’est le genre de tâche qu’il est bon de déléguer si on le peut.

Par contre, méfiez-vous des chiens qui dorment ! Car le jour où ils se réveillent, cela devient de la plus haute priorité. Ce sont ceux-là qu’il faut savoir anticiper.

3.       Organiser, et dégager autour de soi de la sérénité

On vient de voir au-dessus combien la qualité de jugement est importante pour distinguer comment employer son temps intelligemment. Cela a pour conséquence de vous apporter plus de sérénité et de bien-être et réciproquement (c’est un cercle vertueux !). Par ricochet, cela vous permet de rester ouvert à l’autre, ce qui est  inévitablement perçu par votre entourage. Il ne s’agit nullement d’une vue de l’esprit, c’est une réalité si vous le décidez.

Alors par votre propre exemple, vous serez en mesure de faire comprendre à vos supérieurs, collègues et collaborateurs, combien il est précieux d’anticiper ensemble, pour être plus efficace. Et vous pourrez vous appuyer sur Auguste Comte qui disait « Penser pour prévoir, prévoir pour pouvoir » !

Prenez le temps de clôturer vos projets, vous serez plus efficace pour le suivant !

« La nature a horreur du vide » dit-on. De même certains patrons ont horreur de sentir que leurs équipes ne sont pas à fond. Leur impatience est presque vue comme une vertu ! A peine a-t-on terminé un projet qu’on demande au chef de projet de passer sur un autre. Pourtant un temps de recul serait souvent bénéfique pour capitaliser la richesse.

Le happening permanent, au contraire de créer de l’efficacité et de la productivité, détruit en fait souvent la richesse de l’entreprise. Les motifs d’appauvrissement sont connus, même si souvent ignorés :

  • On ne pousse pas les bénéfices du projet jusqu’au bout en s’arrêtant aux premiers fruits. Pourtant ceux qui suivent seraient obtenus à moindre coût, puisque l’effort principal a été fait.
  • La capitalisation de connaissances est mal réalisée : une partie part avec le chef de projet, qui lui-même n’a pas eu le temps de prendre du recul
  • Le risque d’érosion des progrès initialement obtenus augmente, car les exploitants et utilisateurs n’ont pas réellement intégré tous les bénéfices du nouveau système, et comment en tirer parti ; ils ont pris le bateau trop vite.

Je voudrais indiquer un motif plus caché, et pourtant réelle source d’appauvrissement : la lassitude des chefs de projet, et de leurs équipes.

Si on modélise l’énergie du chef de projet et de son équipe au cours de la vie d’un projet cela donne quelque chose comme cela :

Pour reprendre son souffle entre deux projets, le chef de projet, et ceux qui participent à ces projets, doivent avoir le temps de se retourner en arrière, de prendre conscience du chemin accompli, de faire le bilan, et de se dire qu’ils peuvent passer à autre chose. Bref, de faire le deuil ! C’est tout le sens de cette étape.

Si on ne laisse pas ce temps de capitalisation, les équipes n’ont pas le temps de reprendre de l’énergie, d’où un phénomène de lassitude. Cela se traduit par une idéalisation des projets anciens, un manque de créativité et d’enthousiasme, et une forme de résignation. On pourrait le représenter ainsi :

En bref, clôturer un projet, c’est laisser respirer la pâte, elle n’en sera que meilleure !!

 

Serge