Ne pas confondre polyvalence et multi-activité

Dans nos missions de conseil en organisation (de centres d’appels, de services, DSI), un sujet de réflexion qui revient nécessairement est celui du juste niveau de spécialisation. La polyvalence est alors vue comme un moyen d’éviter les fameux silos, qui créent tant d’incompréhensions et bloquent workflows et projets.

Néanmoins, dans des contextes aussi divers que les réseaux d’agences ou des services support de DSI, le choix de la polyvalence mené sans réflexion conduit souvent à créer des équipes qui font de tout, tout le temps, voire en même temps. Subtilement et parfois sans s’en rendre pleinement compte, on passe de la polyvalence à la multi-activité.

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Taylorisme versus lean dans les centres de contact

Il y a quelque temps, le responsable du Front Office et celui du Back Office d’un grand centre de contacts m’ont expliqué qu’ils avaient réussi à améliorer leur performance en libérant le Front Office du traitement au téléphone des appels complexes au profit du Back Office.

Comme je leur demandais comment ils avaient mesuré ce gain en performance, ils m’ont déclaré que cela permettait à tous les deux de réduire leur Durée Moyenne de Traitement, le premier car il se débarrassait d’appels trop longs, le second car il pouvait traiter, dans la masse des cas à traiter, des cas plus simples (l’un raisonne en termes d’appels, l’autre en termes de « cas »). Et en effet, la « Balanced Score Card » de chaque unité montrait de meilleurs résultats depuis cette opération.

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Revue de l’actualité Telecom, IT & Lean

Mobile

Les réseaux publics cellulaires débutent leur migration vers la 4G et se déploient dans les transports en commun. Cette évolution technologique ouvre la voie à des usages de type visio en temps réel avec de nouvelles start-up. Setec IS accompagne des projets centrés autour de la maintenance industrielle notamment.

Les équipements audio/video des mobiles permettent aussi d’envisager d’autres méthodes que les manuels d’utilisateurs.

Routing

Première utilisation de Multipath TCP (par Apple) pour gérer des connexions multiples WiFi et 3G. Des idées circulent pour l’usage dans les Datacenters et éviter le recours à des load balancer, etc.

Cloud

La faillite de certains pionniers incitera-t-elle à une approche raisonnée de l’hébergement des données ?

VDSL et FttX

Un constat établi pour l’Australie qui va comme un gant à la France. A méditer en se remémorant notre billet vieux d’un an tandis que Free annonce la compatibilité de ses DSLAM et box. Les entreprises en bénéficieront-elles ? Orange prépare-t-il un plan B avant de se rendre compte que le pied d’immeuble est le point de jonction évident pour les immeubles collectifs ?

WiFi

Les appareils Apple compatibles avec iOS 7 gagnent la fonction Hotspot 2.0 comme le Samsung Galaxy S4. Si un réseau Guest WiFi est dans vos projets ou votre domaine de responsabilité, pensez à en profiter pour faciliter la vie de vos utilisateurs ou clients.

Internet of Things

Pendant que des naïfs ressuscitent des rêves de domotique déjà faits dans les années 1980, le « progrès » apporte des couleurs, la météo ou le bien-être aux plantes ou bien encore des pratiques bizarres.

Lean

En spécialiste de la continuité des opérations, Eiji Toyoda, tête pensante du système Toyota, est mort à 100 ans.

PS : Cocorico maison

Le tunnel sous la Manche élu ouvrage du siècle par la Fédération Internationale des Ingénieurs Conseil

 

Pourquoi le lean management apporte une vision pertinente du rôle des managers de proximité

Une récente enquête publiée dans la presse posait la question suivante : Quelle est pour vous la tâche essentielle d’un manager de proximité ?

Cette question a été posée à des dirigeants d’entreprise, des managers de proximité et des collaborateurs.

  • Réponse des dirigeants d’entreprise : « Réaliser la courroie de transmission entre la vision stratégique et la mise en œuvre sur le terrain »
  • Réponse des managers de proximité : « Développer les compétences de mes collaborateurs »
  • Réponse des collaborateurs : « Reconnaître et valoriser le travail réalisé »

On pourrait penser à priori que ces trois réponses, caractérisant trois prismes différents, sont assez éloignées, en particulier celles des dirigeants, et celle des managers eux-mêmes.

Le Lean Management propose un miroir étonnamment pertinent de cette enquête terrain. Le Lean management énonce tout simplement que le rôle des managers est de mettre en évidence les points potentiels de progrès, et de réunir les conditions pour que les équipes elles-mêmes trouvent comment simplifier leur tâches et apporter plus de valeur au client. Ce n’est donc pas le manager de proximité qui dicte ou explique comment faire. Il devient un facilitateur, en rendant concrets et accessibles à la résolution des questions mal cernées, et ceci de façon systémique.

Ce faisant :

  • Il permet à ses équipes de se rendre propriétaires de leur mission, et de prouver la qualité de leur travail,
  • ce qui développe automatiquement leurs compétences,
  • et répond forcément à une des composantes principales de toute stratégie d’entreprise : apporter plus de valeur à ses clients.

C’est toute l’entreprise qui, une fois « outillée »,  va se nourrir de cette démarche pour maintenir sa compétitivité tant qu’il est temps.

Le plus curieux, c’est que ce sont souvent les managers de proximité eux-mêmes qui opposent le plus de résistance à ces nouvelles pratiques, tout simplement parce qu’ils ont l’impression de perdre le contrôle.

2012 du côté des sociétés du CAC 40

Au moment de dresser un bilan qualitatif de l’année écoulée, une manière de procéder par échantillon consiste, par exemple, à se focaliser sur les réalisations pour les grands groupes côtés au CAC40.

  • Dans ce segment d’entreprises, l’année a débuté par la fin du chantier d’amélioration Lean Six Sigma de la planification des Front Office de l’accueil téléphonique d’un grand réseau bancaire. Résultats plus que satisfaisants puisque démontrant  une fois de plus que les flux téléphoniques ont un haut degré de prévisibilité (avec des méthodes et de la peine) et donc que l’on peut « ingénierer » la qualité de service aux clients.
  • Sans aucun rapport, les semaines suivantes nous ont conduites à analyser les dépenses télécoms qu’un grand groupe industriel sur son périmètre France.  Le volume (+5000 sites) demande quelques outillages et surtout du savoir-faire  puisque preuve a été apportée, que malgré des tableaux de bord construits par d’autres fournisseurs, nous pouvions encore identifier des pistes de rationalisation des inventaires et des contrats.
  • Autre contexte, autres enjeux. Un industriel d’échelle mondiale a fait appel à Setec pour guider le développement de la Téléprésence / Visio HD à mettre en place pour son comité exécutif. Objectif : réduire les déplacements tout en augmentant la proximité du management. La gestion des déploiements fournisseurs a montré quelques rebondissements inattendus.
  • A la même période, chez une autre entreprise de même stature, Setec finissait le suivi du déploiement d’un WAN international, avec des liens Gigabits pour les centres de R&D mondiaux, rencontrant un peu plus de maturité, côté fournisseur.

La deuxième partie de l’année débutait par des projets qui ne sont pas tous finis aujourd’hui, échelle de grands groupes oblige.

  • Un industriel nous conduisait à réfléchir à la façon d’assurer un Service Desk d’échelle mondiale, à des coûts adaptés aux marchés locaux. Au passage, notre contribution intégrait des évolutions de process dues à la définition du nouveau poste  de travail (Windows 7).
  • Dans le registre Datacenter, un groupe de services débutait la consolidation  de ses hébergements (en propre ou externalisés) sur un ensemble unique (deux datacenters interconnectés) et s’équipait  avec une nouvelle solution de cœur de réseaux.
  • Enfin, un groupe financier qui a déjà migré vers  la ToIP se préparait à la convergence de ses infrastructures Cisco vers une nouvelle plateforme CUCM 9 pour +50.000 utilisateurs.

Si le CAC40 n’est pas l’alpha et l’oméga de l’activité économique en France, le bilan est finalement plutôt rassurant car il montre que les entreprises ont repris leurs investissements pour être capables, à l’avenir, de se déployer plus vite, à plus grande échelle.

Prochain focus : l’innovation

Les paradoxes des usages : Kano et le Sénat

La semaine dernière, le cahier des charges d’un marché public du Sénat est passé sur mon bureau. On pouvait classer la mission comme audit et de schéma  directeur de la DSI mais mon objectif dans ces quelques paragraphes est d’illustrer un des paradoxes des usages.

Dans l’historique, le document fait en effet état de la couverture WiFi. On y apprend que le Sénat est équipé d’une cinquantaine de bornes. Les statistiques d’utilisation (c’est bien qu’elles existent), en salles de réunion principalement, montrent qu’il y a quotidiennement une cinquantaine d’utilisateurs. Plus loin, le document mentionne que des Sénateurs réclament une extension de la couverture WiFi pour pouvoir utiliser des tablettes. Sans que cela soit explicitement dit, on sent la perplexité devant un investissement supplémentaire alors que l’usage moyen actuel est de 1 utilisateur / borne.

L’interrogation face à ce paradoxe est particulièrement sensible au sein d’une population d’ingénieurs ayant  une approche très rationnelle : l’usage et la satisfaction des utilisateurs devraient être proportionnels aux performances d’un système, n’est-ce pas ?

Source image Wikipedia

En fait, c’est loin d’être systématiquement le cas. Dans les années 80, le professeur Kano (Japon) avait déjà modélisé une matrice satisfaction-performance. Il avait montré qu’il y avait au moins 3 courbes typiques d’usages. La courbe bleue correspond au cas rationnel. Mais beaucoup de fonctions s’inscrivent sur la courbe verte, de besoins basiques, tandis que certaines arrivent à déclencher une croissance rapide des usages (courbe rouge) à partir du moment où un certain niveau de performance est atteint.

Il faut faire très attention au fait que deux utilisateurs d’un même moyen technique ne correspondent pas forcément aux même usages. Nous connaissons tous des personnes qui n’utilisent leur mobile que comme moyen de sécurité : appeler ou être appelé en cas d’urgence. Nous connaissons aussi des adolescents qui consomment jusqu’à plus soif leurs forfaits data illimité pour chatter sur Facebook.

Dans le cas du Sénat, il faut remarquer que nous pouvons très bien avoir  une appropriation actuelle sur la courbe verte pour les accès WiFi depuis les salles de réunion (le WiFi prolonge les accès filaires RJ45 pour accéder via un PC portable à des documents de l’Intranet), alors qu’une couverture complète du bâtiment en WiFi viendrait compléter la 3G pour permettre des recherches impromptues sur Wikipédia, des échanges via Twitter (les hommes politiques ont tous leurs flux maintenant…).

Pour finir de tourmenter les esprits rationnels, notons qu’il est difficile d’évaluer le ratio d’utilisateur / borne sans cadre de références. En effet, si Orange faisait une statistique équivalente sur un échantillon de plusieurs milliers de Livebox, on arriverait sans doute à un chiffre voisin. Pourtant personne ne dira, et sans doute pas Orange, que le WiFi sur les box est un échec !

Liens inhabituels

Nous profitons de cette semaine de vacances de skis pour signaler à votre attention des articles qui, s’ils sortent des thèmes abordés habituellement ici, font échos avec les choix structurels du Groupe Setec.

Gemba Walk

Les gourous du Lean ont toujours milité pour aller voir sur le terrain comment le travail est réalisé (how the job is done par opposition au management by walking around). Jim Womack vient d’y consacrer un livre publié en 2011. Dans nos missions liées à la Relation Client, nous souhaitons toujours nous rendre auprès des équipes qui réalisent l’accueil téléphonique. La pertinence de cette démarche a encore été démontrée récemment.

L’entreprise conseillée intervient dans le commerce et distribution B2B d’équipements. Nous programmons des visites en régions puisque les appels téléphoniques sont traités à ce niveau. Après un bref entretien avec le directeur régional, je suis les téléconseillers de plusieurs équipes, en immersion, avec prise de notes actives et quelques questions off-record mais sans interviewer.

Au déjeuner de midi, le directeur régional de formation commerciale me demande :  » alors ils vendent bien ? ils se battent sur les prix pour gagner des ventes ? l’équipe 1 n’est pas encore tout à fait au niveau de ses objectifs mais la  2e tourne bien, vous ne trouvez pas ? ».

Au risque d’être franc, je lui explique que tous ses téléconseillers font en fait de l’administration des ventes : les clients faxent ou téléphonent avec un objectif précis, parfois même des références connues grâce aux catalogues. Les téléconseillers renseignent sur la disponibilité en stock, guident le client lorsque celui-ci n’est pas sûr mais le prix n’est évoqué que comme une contrainte fixée. Une seule fois, j’ai eu l’occasion d’entendre qu’en début de semaine, un client avait demandé une remise. D’ailleurs, on ne savait toujours pas quelle réponse apporter parce que les arbitrages tardaient.

La vision du management est faussée parce que les messages qui lui remontent le plus souvent sont les exceptions au travail courant, d’où la nécessité de revenir comprendre how the job is done. En l’espèce, cela a donné un éclairage nouveau sur l’accueil téléphonique commercial.

Mais qu’apporte de nouveau le Lean Six Sigma ?

Pour ceux qui s’intéressent aux outils d’excellence opérationnelle et d’amélioration continue, il est légitime de se poser la question : En quoi les méthodes de Lean Six Sigma se différencient-elles des démarches projet habituelles ? Qu’apportent-elles de vraiment nouveau ?

Je ne vais pas dans ces quelques pages me lancer dans un descriptif du Lean Six Sigma :

  1. Ce serait trop long ! D’autres l’ont fait de façon excellente, et nous vous donnons une courte bibliographie.
  2. Les outils sont nombreux et cela ne sert à rien d’en prendre connaissance sans les expérimenter pratiquement. Il vaut mieux en utiliser un ou deux bien, qu’en connaître trente de façon livresque !

Non, mon sujet, celui-là bien moins documenté à l’extérieur, est de replacer, à travers un exemple simple, ces méthodes dans un cadre plus connu : la gestion de projet classique et les systèmes de qualité.

Imaginez un cuisiniste dont les délais d’installation seraient de trois mois, ce qui aurait pour résultat de mettre en colère ses clients, clients qui auront tôt fait de décourager les nouveaux prospects en recherche d’un cuisiniste.

Eh bien, vous êtes le dirigeant de cette société !  Vous voyez les dossiers de réclamation s’empiler et la concurrence vous prendre les clients… concurrence qui se vante de faire les installations en un mois… et même apparemment c’est vrai !! Que faire ?

  • A : Tancer votre directeur technique, pour les délais de mise en œuvre
  • B : Tancer votre directeur commercial, pour ne pas savoir vendre la qualité exceptionnelle de vos cuisines qui justifie vos délais
  • C : Vous poser la question si le processus d’installation après la vente est décrit et optimisé

Si, passé le coup d’adrénaline, votre réponse est C, la réponse à la question posée en C peut être :

  • A : Le processus n’est pas décrit
  • B : Le processus est décrit mais il n’est pas appliqué, ou de façons très diverses
  • C : Le processus est décrit et appliqué, et nous savons très bien comment améliorer la situation
  • D : Le processus est décrit et appliqué, nous travaillons tous au maximum et nous ne pensons pas pouvoir mieux faire

Réponse A : Inutile de vous engager dans un projet « Lean Six Sigma » tant que votre processus n’est pas décrit. On ne sait pas sur quoi on travaille. Ceci est une étape incontournable.

Réponse B : Avant de vous engager, il est nécessaire de comprendre pourquoi le processus est appliqué ou pas, et, quand il l’est, pourquoi il l’est d’une certaine façon à Lyon et d’une autre à Bordeaux. Il peut y avoir de bonnes et de mauvaises raisons. Une fois éliminées les mauvaises raisons, vous pourrez identifier ce qui représente la partie stable et standard du processus sur laquelle travailler, et déjà identifier de bonnes et mauvaises pratiques. Passez ensuite à la réponse D.

Réponse C : Vérifiez quelle est cette solution et pourquoi il vous est dit que c’est la bonne. Si cela s’avère vrai, alors engagez une procédure projet classique en ayant vérifié les coûts, les délais et la faisabilité de la solution proposée, avant de lancer l’exécution.

Réponse D : Les équipes font de leur mieux, c’est le processus qu’il faut améliorer, mais je ne sais pas en quoi. Voici un type de projet « Lean Six Sigma ». Dans ce cas, posez la question suivante :

Mais est-on toujours dans un délai dépassant largement un mois,

ou cette moyenne est-elle le résultat d’installations réalisées en quinze jours et d’autres en 6 mois ?

  • A : le délai dépasse toujours largement un mois
  • B : Le délai est très variable

Réponse A : Engagez un projet « Lean » en priorité et formez vos équipes à ces techniques. Les résultats peuvent être très rapides.  Par contre, il n’est pas certain qu’un projet « Lean Six Sigma » soit nécessaire.

Réponse B : Une approche « Six Sigma » est nécessaire.

Réponse A et B à la fois : C’est un problème qui relève à la fois du « Lean » et du « Six Sigma »

Dans le dessin ci-dessous tiré d’une bibliothèque d’images, la réponse A sans B correspond au cas en haut à droite (jamais bon, mais peu variable). La réponse B sans A correspond au cas en haut à gauche (globalement bon, mais variable).  La Réponse A et B à la fois correspond au cas en bas à gauche.

En A, vos délais sont systématiquement trop longs. Il s’agit de simplifier votre processus (l’amincir d’où le terme « Lean »), d’identifier les délais ou les tâches sans valeur ajoutée, puis de standardiser le nouveau processus. Les outils s’appellent « 5S », « Analyse de déroulement », « Graphe temps Valeur », ou « Carte de flux de valeur ». Quelques mesures seront nécessaires.

En B, il s’agit de comprendre pourquoi dans certains cas, les délais sont bons, et dans d’autres cas mauvais. Il s’agit de « chasser les écarts » par rapport à la moyenne (approche Six Sigma)

En A et B à la fois, non seulement vous avez un problème de moyenne, mais aussi un problème de dispersion.

Les outils s’appellent « Diagramme en arête de poissons », « Campagne de mesures », « Tests d’hypothèses », « AMDEC », « Cartes de contrôle »….

Sans rentrer dans ces outils (voir bibliographie), que vous soyez en réponse A ou B, l’intérêt du « Lean », et a fortiori du « Lean Six Sigma », pour vous dirigeant est que, ne connaissant pas les causes profondes des dysfonctionnements, si ce n’est éventuellement de façon indicative, la mesure va vous permettre d’identifier avec une relative certitude quels sont les facteurs les plus influents sur les délais, et donc quels points précis améliorer.

Un peu comme un médecin qui fait procéder à des analyses pour comprendre précisément la cause de vos symptômes et identifier le bon traitement. L’équivalent de ces analyses pour le diagnostic, puis pour le contrôle, ce sont les outils « Lean Six Sigma » !

Pourtant, si vous avez une réponse B, cela peut ne pas suffire pour le qualifier en projet « Six Sigma », et ceci pour  deux raisons potentielles :

  • Personne ne comprend rien aux statistiques dans votre entreprise, y compris vous-même éventuellement
  • Et, de toute façon, mettre des chiffres sur les causes de vos délais est très compliqué à obtenir.

Au final, le consultant vous aide à qualifier si vos projets relèvent ou pas du Lean ou du Lean Six Sigma, et surtout à les réussir :

Il saura identifier les bons outils sans jargonner, animer vos équipes sans leur faire faire de maths, les former, y compris vous, au juste nécessaire, adapter les mesures à vos moyens disponibles et sécuriser les résultats pour le futur. Ce dernier point, essentiel, fera l’objet d’un article ultérieur.

Et le Système Qualité ?

Peut-être votre entreprise a-t-elle veillé à être certifiée ISO 9001, avec des processus décrits (oups…celui de la livraison et de l’installation peut être pas vraiment de façon précise), des procédures pour vérifier qu’ils sont appliqués (cela aussi à revérifier…), peut-être même des objectifs d’amélioration et de réaction en boucle s’ils ne sont pas atteints puis maintenus, et encore mieux si vous êtes en système TQM (Total Quality Management) avec un système bouclé sur la satisfaction de vos clients (d’ailleurs vous êtes au courant…).

Cependant, le système est focalisé sur la qualité mais pas sur l’efficacité. Ce que vous apportent les approches « Lean Six Sigma », en plus de l’aspect qualité et satisfaction du client, c’est l’aspect efficacité et réduction des coûts. D’une part, car ce qui est plus simple se réalise plus rapidement, donc coûte moins et crée moins de défauts qui coûtent aussi. D’autre part, parce que la mesure vous permet d’économiser les moyens, et d’aller à l’essentiel pour éliminer les causes racines de vos dysfonctionnements. Le « Lean » et le « Six Sigma » ne sont pas des modes. De nombreux exemples de résultats prouvés existent, et dans les services aussi. Ce sont des techniques qui s’inscrivent en fait dans le cadre d’un modèle de TQM amélioré.

Dans la même veine, ces méthodes diffèrent des démarches de réduction des coûts ou de transformation par silo, parfois trop simplistes et de visée court-terme mais utiles en période de crise. En effet, l’excellence opérationnelle est d’abord guidée par le besoin du client, de façon transversale et de bout en bout, et reflète le fondement même de de l’entreprise: son métier et sa contribution à la société. Les approches « Lean Six Sigma » sont en fait au service d’une démarche systématique, qui nourrit l’entreprise et lui maintient sa compétitivité tant qu’il est temps.

Voir aussi :