Savoir observer sur le terrain via les techniques du Lean, une clé pour impulser le changement

Dans ma carrière, j’ai plusieurs fois observé des initiatives lancées par la Direction, assez souvent via les Ressources Humaines, dans le but de « remobiliser les troupes » autour d’objectifs. Cela fait l’objet de grandes réunions où la Direction communique ses messages, s’appuyant parfois sur des enquêtes menées préalablement auprès du personnel, et se déclinant ensuite en ateliers. Ces ateliers ont en général pour but de définir des bonnes pratiques à partager ou à créer. Le résultat de ces ateliers est ensuite synthétisé dans une nouvelle grande réunion. Malheureusement, j’ai souvent vu un résultat « Bof » à tout ceci, voire contre-productif : « Encore une grand-messe de la Direction » « Du travail en plus pour nous » « Des promesses et des bonnes intentions dont il ne restera rien ! »…

Le fond de la question est que, tant qu’on ne part pas du vécu concret des personnes au travail, il est difficile, voire impossible, d’impulser un véritable changement. Il faut donc observer sur le terrain ce qui peut ou doit être changé, en parler avec les personnes concernées, « faire du sens » avec eux dans l’objectif visé. Les solutions peuvent être en dehors de leurs périmètres (nouveaux systèmes en particulier pour des améliorations dites « en percée »), mais beaucoup sont souvent accessibles dans leur périmètre, ce dont elles ne sont souvent pas conscientes. Ces solutions de terrain sont mises en œuvre à travers des méthodes de type « amélioration continue ». Les gains se trouvent dans plus de commodité, des délais raccourcis, des risques d’erreur supprimés, un travail en équipe plus efficace.

Observer sur le terrain, oui mais quoi et comment ? Le Lean management offre un apport très utile sur le sujet, par le biais, notamment,  des analyses de déroulement et des cartes de flux de valeur. La différence avec les observations terrain habituelles vient de la précision de l’analyse : discussion avec les équipes de la valeur ajoutée ou non de chaque tâche, mesures par échantillonnage du temps passé sur ces irritants et gaspillages : opérations incommodes, corrections et retouches, attentes, mouvements inutiles, contrôles excessifs ou trop tardifs…

Montrer à nos clients comment procéder, comment déployer ces pratiques pour qu’ils les généralisent ensuite par eux-mêmes est au cœur de notre travail.

Revue de l’actualité Télécom, IT & Lean

Tout d’abord meilleurs voeux pour 2014 à tous les professionnels des Réseaux & Télécoms.

La trêve des confiseurs offrent de nombreuses opportunités de lectures. Ce billet est donc particulièrement fourni :

Perspectives et prospectives

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Avez-vous des Codes rouges ? et combien ?

Dans un des premiers chapitres, le livre The Practice of System and Network Administration indique les étapes pour « sortir du trou » une DSI ou service informatique d’une entreprise, une université ou toute large organisation. Le premier prérequis consiste à mettre en place un système de ticketing pour disposer d’un décompte fiable des évènements et demandes. Comme tout outil logiciel qui existe « prêt à installer », c’est la partie la plus facile. Ensuite, les auteurs recommandent de mettre en place quelques règles essentielles de bonne gestion.

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Mûrir une décision à plusieurs: se voir souvent pas longtemps

Dans le cadre de nos missions, nos clients sont fréquemment amenés à faire des choix de solutions pour leurs investissements. La décision d’achat est en général plus stressante pour l’acheteur que pour le vendeur, surtout si cette décision est solitaire : « Et si je me trompais ? »

Une méthode connue, prônée par saint Ignace au 16ème siècle et tout à fait efficace pour asseoir une décision, est de la prendre dans sa tête, puis de voir si on se sent en paix avec, en particulier avec les conséquences de cette décision.

En entreprise, la décision est souvent collégiale, et demande l’assentiment de plusieurs personnes. Nôtre rôle de Conseil est de préparer les termes de l’évaluation et de la documenter, parfois de jouer un rôle de miroir dans la décision. Mais nous ne pouvons jamais prendre la décision à la place de notre client : outre que ce serait un abus de position, il y aurait un fort risque de déresponsabilisation du signataire, ce qui est au final très dommageable pour l’entreprise.

Une décision, si elle est importante et structurante, se mûrit. Nous sommes parfois inquiets de décisions prises sur la base de dossiers, qui ont été examinés une fois, puis mis de côté jusqu’au jour où la décision doit être prise. Dans l’intervalle, les décideurs, pris par leur quotidien, ne reviennent pas sur ce dossier, et se trouvent au final mal armés le jour de la « grande réunion » de décision. Ce qui entraîne fréquemment de sages reports, mais a aussi pour conséquence, parfois néfaste, de ralentir l’action.

Une recommandation que nous avons est de programmer (nous disons bien programmer à l’avance, car sinon le quotidien prend le dessus) de petites réunions courtes pour en parler. C’est en fait en en parlant régulièrement et pas longtemps que le recul se prend, et que le bon sens et/ou l’audace, partagées, prennent racine. A petits coups de points de vue échangés, d’enjeux identifiés, de mesures anticipées, de corrections progressives, la décision se prend dans les esprits. Et le grand jour, c’est déjà presque réglé !

Pourquoi le lean management apporte une vision pertinente du rôle des managers de proximité

Une récente enquête publiée dans la presse posait la question suivante : Quelle est pour vous la tâche essentielle d’un manager de proximité ?

Cette question a été posée à des dirigeants d’entreprise, des managers de proximité et des collaborateurs.

  • Réponse des dirigeants d’entreprise : « Réaliser la courroie de transmission entre la vision stratégique et la mise en œuvre sur le terrain »
  • Réponse des managers de proximité : « Développer les compétences de mes collaborateurs »
  • Réponse des collaborateurs : « Reconnaître et valoriser le travail réalisé »

On pourrait penser à priori que ces trois réponses, caractérisant trois prismes différents, sont assez éloignées, en particulier celles des dirigeants, et celle des managers eux-mêmes.

Le Lean Management propose un miroir étonnamment pertinent de cette enquête terrain. Le Lean management énonce tout simplement que le rôle des managers est de mettre en évidence les points potentiels de progrès, et de réunir les conditions pour que les équipes elles-mêmes trouvent comment simplifier leur tâches et apporter plus de valeur au client. Ce n’est donc pas le manager de proximité qui dicte ou explique comment faire. Il devient un facilitateur, en rendant concrets et accessibles à la résolution des questions mal cernées, et ceci de façon systémique.

Ce faisant :

  • Il permet à ses équipes de se rendre propriétaires de leur mission, et de prouver la qualité de leur travail,
  • ce qui développe automatiquement leurs compétences,
  • et répond forcément à une des composantes principales de toute stratégie d’entreprise : apporter plus de valeur à ses clients.

C’est toute l’entreprise qui, une fois « outillée »,  va se nourrir de cette démarche pour maintenir sa compétitivité tant qu’il est temps.

Le plus curieux, c’est que ce sont souvent les managers de proximité eux-mêmes qui opposent le plus de résistance à ces nouvelles pratiques, tout simplement parce qu’ils ont l’impression de perdre le contrôle.

Prenez le temps de clôturer vos projets, vous serez plus efficace pour le suivant !

« La nature a horreur du vide » dit-on. De même certains patrons ont horreur de sentir que leurs équipes ne sont pas à fond. Leur impatience est presque vue comme une vertu ! A peine a-t-on terminé un projet qu’on demande au chef de projet de passer sur un autre. Pourtant un temps de recul serait souvent bénéfique pour capitaliser la richesse.

Le happening permanent, au contraire de créer de l’efficacité et de la productivité, détruit en fait souvent la richesse de l’entreprise. Les motifs d’appauvrissement sont connus, même si souvent ignorés :

  • On ne pousse pas les bénéfices du projet jusqu’au bout en s’arrêtant aux premiers fruits. Pourtant ceux qui suivent seraient obtenus à moindre coût, puisque l’effort principal a été fait.
  • La capitalisation de connaissances est mal réalisée : une partie part avec le chef de projet, qui lui-même n’a pas eu le temps de prendre du recul
  • Le risque d’érosion des progrès initialement obtenus augmente, car les exploitants et utilisateurs n’ont pas réellement intégré tous les bénéfices du nouveau système, et comment en tirer parti ; ils ont pris le bateau trop vite.

Je voudrais indiquer un motif plus caché, et pourtant réelle source d’appauvrissement : la lassitude des chefs de projet, et de leurs équipes.

Si on modélise l’énergie du chef de projet et de son équipe au cours de la vie d’un projet cela donne quelque chose comme cela :

Pour reprendre son souffle entre deux projets, le chef de projet, et ceux qui participent à ces projets, doivent avoir le temps de se retourner en arrière, de prendre conscience du chemin accompli, de faire le bilan, et de se dire qu’ils peuvent passer à autre chose. Bref, de faire le deuil ! C’est tout le sens de cette étape.

Si on ne laisse pas ce temps de capitalisation, les équipes n’ont pas le temps de reprendre de l’énergie, d’où un phénomène de lassitude. Cela se traduit par une idéalisation des projets anciens, un manque de créativité et d’enthousiasme, et une forme de résignation. On pourrait le représenter ainsi :

En bref, clôturer un projet, c’est laisser respirer la pâte, elle n’en sera que meilleure !!

 

Serge