Revue de l’actualité Télécom, IT & Lean

Tout d’abord meilleurs voeux pour 2014 à tous les professionnels des Réseaux & Télécoms.

La trêve des confiseurs offrent de nombreuses opportunités de lectures. Ce billet est donc particulièrement fourni :

Perspectives et prospectives

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Ne pas confondre polyvalence et multi-activité

Dans nos missions de conseil en organisation (de centres d’appels, de services, DSI), un sujet de réflexion qui revient nécessairement est celui du juste niveau de spécialisation. La polyvalence est alors vue comme un moyen d’éviter les fameux silos, qui créent tant d’incompréhensions et bloquent workflows et projets.

Néanmoins, dans des contextes aussi divers que les réseaux d’agences ou des services support de DSI, le choix de la polyvalence mené sans réflexion conduit souvent à créer des équipes qui font de tout, tout le temps, voire en même temps. Subtilement et parfois sans s’en rendre pleinement compte, on passe de la polyvalence à la multi-activité.

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Taylorisme versus lean dans les centres de contact

Il y a quelque temps, le responsable du Front Office et celui du Back Office d’un grand centre de contacts m’ont expliqué qu’ils avaient réussi à améliorer leur performance en libérant le Front Office du traitement au téléphone des appels complexes au profit du Back Office.

Comme je leur demandais comment ils avaient mesuré ce gain en performance, ils m’ont déclaré que cela permettait à tous les deux de réduire leur Durée Moyenne de Traitement, le premier car il se débarrassait d’appels trop longs, le second car il pouvait traiter, dans la masse des cas à traiter, des cas plus simples (l’un raisonne en termes d’appels, l’autre en termes de « cas »). Et en effet, la « Balanced Score Card » de chaque unité montrait de meilleurs résultats depuis cette opération.

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Telecom Analytics : de quels départements viennent les clients d’un centre d’appels

Question d’actualité en cette période de début des sports d’hiver : on sait que les vacances scolaires ont un impact significatif sur le flux d’appels entrants ; grâce à une étude sur les volumes historiques des années précédentes, vous commencez à avoir une idée des enjeux, qui peuvent aller jusqu’à +20% sur certains jours / services.

Reste que les vacances scolaires obéissent en France à une rotation par zone, instituée par l’Etat pour lisser le Capacity Planning des équipements touristiques et des transports (au passage, cette alternance n’a été mise en place que dans les années 1980 ; ce changement démontre que ce qu’on pouvait penser immuable, a été changé lorsque les enjeux ont été expliqués et compris).

Mais la clientèle d’une entreprise est rarement uniforme sur le territoire. Le réseau des agences est plus ou moins développé, le tissu économique est plus ou moins favorable au positionnement des offres de l’entreprise, etc. Donc pour construire un modèle prédictif de l’impact des vacances, on en vient à se poser la question : de quels départements viennent les clients d’un centre d’appels ?

Une approche naturelle consiste à s’appuyer sur une répartition de la base clients. Pour que cette distribution soit pertinente, il faut un certain nombre de conditions : les appels de prospects sont faibles en volume par rapport à ceux de clients existants ; l’entreprise dispose d’un CRM ou d’une BI ; les équipes du marketing doivent se pencher sur une demande opérationnelle, souvent à court terme, etc.

Une autre approche consiste à s’appuyer sur les détails d’appels. Sauf exception, peu d’appelants masquent leur numéro. L’ARCEP met à disposition une liste associant préfixes ZABPQ (5 premiers chiffres significatifs d’un numéro de téléphone français) à son numéro de ZNE (zone de numérotation élémentaire), codifiée par le numéro INSEE de le commune où est située le central téléphonique (CAA).

Concrètement, en disposant sous Excel de la liste de l’ARCEP, du listing des appels entrants, deux formules SOMME.SI et GAUCHE suffisent pour compiler une liste des départements avec leur nombre d’appels pour la période correspondant à l’extrait des relevés de communications.

2012 du côté des sociétés du CAC 40

Au moment de dresser un bilan qualitatif de l’année écoulée, une manière de procéder par échantillon consiste, par exemple, à se focaliser sur les réalisations pour les grands groupes côtés au CAC40.

  • Dans ce segment d’entreprises, l’année a débuté par la fin du chantier d’amélioration Lean Six Sigma de la planification des Front Office de l’accueil téléphonique d’un grand réseau bancaire. Résultats plus que satisfaisants puisque démontrant  une fois de plus que les flux téléphoniques ont un haut degré de prévisibilité (avec des méthodes et de la peine) et donc que l’on peut « ingénierer » la qualité de service aux clients.
  • Sans aucun rapport, les semaines suivantes nous ont conduites à analyser les dépenses télécoms qu’un grand groupe industriel sur son périmètre France.  Le volume (+5000 sites) demande quelques outillages et surtout du savoir-faire  puisque preuve a été apportée, que malgré des tableaux de bord construits par d’autres fournisseurs, nous pouvions encore identifier des pistes de rationalisation des inventaires et des contrats.
  • Autre contexte, autres enjeux. Un industriel d’échelle mondiale a fait appel à Setec pour guider le développement de la Téléprésence / Visio HD à mettre en place pour son comité exécutif. Objectif : réduire les déplacements tout en augmentant la proximité du management. La gestion des déploiements fournisseurs a montré quelques rebondissements inattendus.
  • A la même période, chez une autre entreprise de même stature, Setec finissait le suivi du déploiement d’un WAN international, avec des liens Gigabits pour les centres de R&D mondiaux, rencontrant un peu plus de maturité, côté fournisseur.

La deuxième partie de l’année débutait par des projets qui ne sont pas tous finis aujourd’hui, échelle de grands groupes oblige.

  • Un industriel nous conduisait à réfléchir à la façon d’assurer un Service Desk d’échelle mondiale, à des coûts adaptés aux marchés locaux. Au passage, notre contribution intégrait des évolutions de process dues à la définition du nouveau poste  de travail (Windows 7).
  • Dans le registre Datacenter, un groupe de services débutait la consolidation  de ses hébergements (en propre ou externalisés) sur un ensemble unique (deux datacenters interconnectés) et s’équipait  avec une nouvelle solution de cœur de réseaux.
  • Enfin, un groupe financier qui a déjà migré vers  la ToIP se préparait à la convergence de ses infrastructures Cisco vers une nouvelle plateforme CUCM 9 pour +50.000 utilisateurs.

Si le CAC40 n’est pas l’alpha et l’oméga de l’activité économique en France, le bilan est finalement plutôt rassurant car il montre que les entreprises ont repris leurs investissements pour être capables, à l’avenir, de se déployer plus vite, à plus grande échelle.

Prochain focus : l’innovation

Prenez le temps de clôturer vos projets, vous serez plus efficace pour le suivant !

« La nature a horreur du vide » dit-on. De même certains patrons ont horreur de sentir que leurs équipes ne sont pas à fond. Leur impatience est presque vue comme une vertu ! A peine a-t-on terminé un projet qu’on demande au chef de projet de passer sur un autre. Pourtant un temps de recul serait souvent bénéfique pour capitaliser la richesse.

Le happening permanent, au contraire de créer de l’efficacité et de la productivité, détruit en fait souvent la richesse de l’entreprise. Les motifs d’appauvrissement sont connus, même si souvent ignorés :

  • On ne pousse pas les bénéfices du projet jusqu’au bout en s’arrêtant aux premiers fruits. Pourtant ceux qui suivent seraient obtenus à moindre coût, puisque l’effort principal a été fait.
  • La capitalisation de connaissances est mal réalisée : une partie part avec le chef de projet, qui lui-même n’a pas eu le temps de prendre du recul
  • Le risque d’érosion des progrès initialement obtenus augmente, car les exploitants et utilisateurs n’ont pas réellement intégré tous les bénéfices du nouveau système, et comment en tirer parti ; ils ont pris le bateau trop vite.

Je voudrais indiquer un motif plus caché, et pourtant réelle source d’appauvrissement : la lassitude des chefs de projet, et de leurs équipes.

Si on modélise l’énergie du chef de projet et de son équipe au cours de la vie d’un projet cela donne quelque chose comme cela :

Pour reprendre son souffle entre deux projets, le chef de projet, et ceux qui participent à ces projets, doivent avoir le temps de se retourner en arrière, de prendre conscience du chemin accompli, de faire le bilan, et de se dire qu’ils peuvent passer à autre chose. Bref, de faire le deuil ! C’est tout le sens de cette étape.

Si on ne laisse pas ce temps de capitalisation, les équipes n’ont pas le temps de reprendre de l’énergie, d’où un phénomène de lassitude. Cela se traduit par une idéalisation des projets anciens, un manque de créativité et d’enthousiasme, et une forme de résignation. On pourrait le représenter ainsi :

En bref, clôturer un projet, c’est laisser respirer la pâte, elle n’en sera que meilleure !!

 

Serge

Liens inhabituels

Nous profitons de cette semaine de vacances de skis pour signaler à votre attention des articles qui, s’ils sortent des thèmes abordés habituellement ici, font échos avec les choix structurels du Groupe Setec.

Des chiffres de la Qualité de Service dans les centres d’appels

Comme l’ARCEP oblige les opérateurs à fournir des tableaux de bord de leur qualité de service, ces chiffres trimestriels fournissent des points de benchmark de la QS des centres d’appels.

Dans les indicateurs Orange T3 2011, on peut ainsi découvrir que le taux de décroché s’est établi à 83% avec une durée moyenne d’attente de 3min52. Côté indicateurs Free T3 2011, on lit que le taux de décroché est de 48% pour une durée moyenne d’attente de 4min26.

Plutôt que de commenter les valeurs absolues (qui rappellent pourquoi les opérateurs télécoms n’ont pas toujours bonne presse car les chiffres T4 ont peu de chance d’être meilleurs…), cette note se focalise sur l’incohérence entre ces deux points de mesure. Avec une durée d’attente équivalente, si les deux opérateurs utilisaient un système de mesure similiaire (il faut aussi postuler un comportement clientèle similaire en attente – ce qui pourrait être débattu), il n’est pas possible d’obtenir des valeurs aussi différentes de taux de prise d’appels.

C’est là qu’on comprend tout le sens des Nota Bene. Par exemple sur le tableau de bord d’Orange :

Attention, conformément au référentiel, ce taux ne prend pas en compte le pourcentage d’appels dissuadés ou perdus dans le Serveur Vocal Interactif avant le choix de mise en relation avec un conseiller. Pour autant, ce taux sera très variable suivant l’organisation du SVI.

C’est là encore une fois l’occasion de répéter combien il est important de comprendre les indicateurs de sa Relation Clients : nous avons régulièrement trouvé plus que des « anomalies ». Et comme rappelé dans cette note précédente, il ne faut pas hésiter aussi à aller voir sur les plateaux parce que « la carte n’est pas le territoire ».

Gemba Walk

Les gourous du Lean ont toujours milité pour aller voir sur le terrain comment le travail est réalisé (how the job is done par opposition au management by walking around). Jim Womack vient d’y consacrer un livre publié en 2011. Dans nos missions liées à la Relation Client, nous souhaitons toujours nous rendre auprès des équipes qui réalisent l’accueil téléphonique. La pertinence de cette démarche a encore été démontrée récemment.

L’entreprise conseillée intervient dans le commerce et distribution B2B d’équipements. Nous programmons des visites en régions puisque les appels téléphoniques sont traités à ce niveau. Après un bref entretien avec le directeur régional, je suis les téléconseillers de plusieurs équipes, en immersion, avec prise de notes actives et quelques questions off-record mais sans interviewer.

Au déjeuner de midi, le directeur régional de formation commerciale me demande :  » alors ils vendent bien ? ils se battent sur les prix pour gagner des ventes ? l’équipe 1 n’est pas encore tout à fait au niveau de ses objectifs mais la  2e tourne bien, vous ne trouvez pas ? ».

Au risque d’être franc, je lui explique que tous ses téléconseillers font en fait de l’administration des ventes : les clients faxent ou téléphonent avec un objectif précis, parfois même des références connues grâce aux catalogues. Les téléconseillers renseignent sur la disponibilité en stock, guident le client lorsque celui-ci n’est pas sûr mais le prix n’est évoqué que comme une contrainte fixée. Une seule fois, j’ai eu l’occasion d’entendre qu’en début de semaine, un client avait demandé une remise. D’ailleurs, on ne savait toujours pas quelle réponse apporter parce que les arbitrages tardaient.

La vision du management est faussée parce que les messages qui lui remontent le plus souvent sont les exceptions au travail courant, d’où la nécessité de revenir comprendre how the job is done. En l’espèce, cela a donné un éclairage nouveau sur l’accueil téléphonique commercial.