Partager

PartagerShare on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn


L’efficacité opérationnelle dans les services : la nécessaire amélioration

 

Dans son fameux livre sur les Trente Glorieuses, Fernand Braudel expliquait que la productivité du coiffeur, au contraire des moyens de production industrielle, était restée à peu près invariable dans le temps. C’est donc l’amélioration des moyens de production des secteurs primaires et secondaires qui a fait la richesse des années d’après-guerre, celle des services variant elle beaucoup moins.

Aujourd’hui une large partie de la production industrielle s’est déplacée vers des pays à faible coût, en particulier en Chine. La productivité n’y est pas forcément supérieure, ramenée à l’heure de travail, mais le coût de l’heure y est beaucoup plus faible.

Bien qu’il ne soit pas encore possible de se faire faire une coupe de cheveux à distance par un indien, les services, dont une large partie est aujourd’hui corrélée au développement de la société de l’information, tendent aujourd’hui de plus en plus à s’exporter : centres d’appels, services bureaux, mais aussi développements informatiques, et même interventions chirurgicales en Inde. Si cela continue, que va-t-il rester en Europe ? Les salons de coiffure ?

Sous différentes formes, le « low cost » est là  pour durer

 

La progression du « low cost » dans le service est particulièrement frappante dans le transport aérien. Ryan Air, petite compagnie il y a seulement 10 ans, transporte aujourd’hui plus de clients que AirFrance-KLM ! « Low Cost » ne signifie pas services équivalents diront certains, et il est vrai que de nombreux clients n’ont pas pour premier critère le prix. Certes, mais de fait Ryan Air a plus de clients qu’Air France.

Bref, compte tenu de la part écrasante des services dans la valeur ajoutée de nos pays dits développés, il devient urgent de faire notre révolution des services comme nous avons fait celle des moyens de production. Par rapport à la délocalisation des moyens de production, les services nous offrent deux bonnes nouvelles :

  • Le lieu de fabrication de nombreux services reste lié au lieu de livraison du service, et cela ne concerne pas que le coiffeur ! Hôtellerie et tourisme, transports, vente en magasin et agences, livraison, maintenance sur site, médical et services sociaux
  • La production de services demande de multiples interactions entre les personnes : la qualité de la communication, le niveau culturel des communicants contribuent donc de façon décisive à la productivité. Ainsi la délocalisation de centres d’appels devient-elle difficile dès lors que l’interaction avec le client devient complexe.

Le maillon essentiel est le client

 

Dans cette quête de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle des services, le maillon essentiel est le client.

Le « client » au sens de l’excellence opérationnelle, est bien sûr d’abord le client final de l’entreprise, mais ce peut-être aussi un client interne. Ses critères d’appréciation du service sont le prix, la qualité, la commodité, l’amabilité, et dans certains cas le luxe, la surprise…

Mais le « client », ce sont aussi les collaborateurs de l’entreprise, en recherche de sens et de motivation, de commodité, de valorisation de leur travail.

Enfin, le « client », c’est l’entreprise elle-même qui cherche à maintenir sa compétitivité, à développer ses marchés.

Cette amélioration s’appuie sur deux leviers essentiellement, l’informatique et la technologie d’une part, les processus et les hommes d’autre part.

Le développement des multiples applications informatiques partagées a accompagné l’amélioration de l’efficacité des services rendus aux clients, puis le développement du self-service d’informations et de commandes sur Internet. Aujourd’hui, le client devient lui-même acteur du service, par le développement du Web 2.0, blogs, forums, sites d’échange.

Il reste que la production du service lui-même reste un processus complexe traversant de nombreuses couches de l’entreprise : Marketing, Vente, Informatique, Logistique, Support. Et ce processus, pour être efficace, doit être industrialisé.

Hormis les équipes IT, les populations des activités de service sont « en général » moins sensibles aux aspects techniques que les populations des activités de production industrielle. Les aspects de rationalisation de la production y sont du coup moins souvent abordés et approfondis, le service n’étant ni plus ni moins que la somme arithmétique de coupes de coiffure !

Dans la pratique, plusieurs activités de service ont aujourd’hui développé des techniques d’organisation commençant à se rapprocher des organisations industrielles, et ceci à partir des démarches d’excellence opérationnelle. Les domaines d’application sont multiples :

  • Front Office de Relation Client (centres d’appels, agences),
  • Back Offices de traitement des dossiers,
  • Maintenance et interventions sur site,
  • Equipes IT dans leurs fonctions de développement logiciel et de support
  • Logistique et transport.

Beaucoup reste à faire alors voici quelques exemples concrets d’amélioration.

 


 

Depuis une vingtaine d’années, Setec IS a contribué à  la création puis à l’industrialisation de centres de contacts, en travaillant à la fois sur les processus, les équipes, et les technologies des systèmes d’information. C’est par ce secteur que nous avons développé les approches Lean et Six Sigma. Nous avons ensuite étendu ce savoir-faire à d’autres domaines, tels que celui des équipes informatiques, ou des Centres de Service Back Office.

Quelques exemples concrets d’amélioration illustrés

 

Si vous vous sentez concerné par ces exemples, plusieurs questions vont se bousculer dans votre esprit, à commencer par vous demander en quoi ces méthodes se différencient-elles des démarches projet ou qualité habituelles, et qu’apportent-elles de vraiment nouveau ? Vous pourrez trouver des éléments de réponse dans cet article de notre blog Mais qu’y a-t-il de nouveau dans le Lean Six Sigma ?

Notre rôle, notre méthode d’accompagnement

 

Démarrer une démarche d’excellence opérationnelle demande impérativement le soutien de la Direction. Il est sinon difficile pour un manager d’équipe de se lancer dans une initiative de ce type, si ce n’est d’utiliser quelques outils.
En effet, cela implique un changement des méthodes de management (voir articles du blog Pourquoi le lean management apporte une vision pertinente du rôle des managers de proximité, et, Taylorisme versus lean dans les centres de contact). Cela modifie aussi les interactions avec les autres départements de l’entreprise qui peuvent ne pas comprendre une façon nouvelle de fonctionner.
Le premier rôle du consultant sera de vous aider à convaincre votre Direction, qui doit à la fois intégrer les principes de l’excellence opérationnelle, comprendre son rôle qui n’est pas de choisir les initiatives mais d’insuffler une culture, et se positionner. Cela demande en général plusieurs réunions.
Nous déployons ensuite une méthodologie d’accompagnement, qui démarre par une analyse d’opportunité. Là aussi un œil extérieur, rompu à l’observation précise comme à la prise de recul, est essentiel pour identifier les meilleures opportunités, les pré-requis nécessaires, les obstacles potentiels à lever.
Le consultant joue un rôle d’assurance. Nous pratiquons le mode Formaction qui est, de notre point de vue, plus efficace qu’une formation à l’extérieur, et plus pérenne qu’une intervention directe. En effet, cela permet à notre client d’appliquer directement ce sur quoi il a été formé, puis de débriefer avec le consultant, et ainsi d’apprendre et de progresser en permanence.
Notre rôle est de faire à terme de nos interlocuteurs les coachs internes de l’entreprise. Il s’agit pour nous de vous aider à démarrer, puis d’assurer la pérennité de la démarche après notre départ.

Un dernier mot

 

Les techniques de l’ingénieur, surtout dans les services, ne sauraient trouver d’écho sans les hommes. L’histoire de la qualité n’a-t-elle pas démarré avec les cercles de qualité ? C’est en s’appuyant sur les hommes, et en développant l’intelligence collective, que les projets d’amélioration de l’efficacité opérationnelle dans les services réussiront. Notre accompagnement ne se borne donc pas à expliquer comment utiliser un outillage, ou une méthodologie PDCA (« Plan, Do, Check, Act » ou Roue de Deming en amélioration continue), DMAIC (« Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler » pour des projets en percée de type Lean Six Sigma). En fait, il s’agit véritablement de mettre l’entreprise en mouvement ce qui implique un accompagnement aussi sur les aspects humains, en particulier vis-à-vis du management intermédiaire.

Si vous rencontrez des problèmes de compétitivité de vos services, vous trouverez chez Setec IS un conseil indépendant, capable de comprendre vos enjeux, et d’appliquer des méthodes rationnelles pour vous accompagner dans la recherche et la mise en œuvre de solutions d’amélioration de votre efficacité opérationnelle.

Pour mieux nous connaître, contactez-nous au 01 82 51 51 00

 

Cela vous permettra par exemple d’accéder à d’autres études de cas, qui vous correspondent mieux.

Vous pouvez aussi :

NB : envoi par votre client de messagerie, donc confidentiel