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« Le nerf de la guerre » des centres de contacts

 

Les ressources humaines d’un centre d’appels représentent 70 à 80 % de ses coûts. Une bonne planification des ressources a donc un impact direct soit sur la qualité de service et la satisfaction client, soit sur le compte d’exploitation de l’unité (10% d’amélioration sur les ressources à niveau de service égal, représente 7 à 8 points de résultat opérationnel).

Or la qualité de service, mesurée comme le taux d’appels servis en moins de 20, 30 ou 60 secondes, ne suit pas une relation linéaire avec le nombre d’agents. Il existe un effet statistique de seuil qui fait passer très rapidement un centre de 100 téléconseillers de l’état d’équilibre à un état de saturation, les appels en attente s’accumulant rapidement. Sur le schéma ci-dessous, résultat d’une simulation mathématique, 10 agents en moins suffisent à faire passer la QS de 95% à 10%, à volume d’appels par heure constant.

 

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Bien des questions restent parfois sans réponse pour les décisionnaires

 

Par exemple :

  • Notre estimation mensuelle des volumes et des durées de traitement est bonne à 5%, et la qualité de service reste mauvaise, pourquoi ?
  • Puis-je appuyer mes décisions de mouvements d’effectifs en simulant leur impact sur le niveau de service ?
  • J’ai l’impression que nous appliquons des recettes de cuisine ; pourrait-on appliquer les principes de gestion industrielle à la planification de nos centres d’appels ?
  • La cellule de planification est trop isolée ; comment l’ouvrir ?

On ne peut pas tout attendre d’un logiciel de planification

 

C’est le constat par exemple d’une société qui est venue vers nous. Comme elle opérait sur un secteur en forte croissance, elle ajoutait en moyenne 20 téléconseillers par trimestre à ses centres d’appels. Dans un secteur hautement concurrentiel, l’entreprise suivait avec une grande attention sa qualité de service et les résultats étaient mitigés variant d’une semaine à l’autre. La direction générale commençant à renâcler aux augmentations d’effectifs sans augmentation de la qualité de service, la direction du service client se laissa séduire par un fournisseur de logiciel de planification. Le software fut intégré dans le système d’information et les gestionnaires de planning furent individuellement formés sans résultats concrets.

La cause en était que les flux et leur variabilité étant mal compris, le logiciel de planification ne pouvait que reproduire les erreurs de prévision.

Pour qu’un système de planification porte ses fruits, 4 étapes clés sont à maîtriser

 

Ce n’est que lorsque les enjeux, les techniques et outils de ces 4 phases sont maîtrisés qu’un centre d’appels devient un centre de production bien huilé.

  1. Les prévisions
  2. Le dimensionnement
  3. L’affectation des ressources
  4. Le reporting

 

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Le logiciel de planification apporte alors toute sa valeur ajoutée dans la phase 3, en particulier quand les contrats horaires sont multiples et les effectifs nombreux. Le logiciel pilote aussi une bourse aux échanges entre les agents. En phase 4, le reporting peut être automatisé, et l’intégration avec les systèmes de gestion de la paye réalisée.

Comprendre les idées clés avec des experts

 

Setec IS assure des missions de conseil sur ces sujets depuis 2002 pour des centres de service clients de 100 à 5000 personnes, en France et en Europe. Au fil des missions, nos experts ont construit un bagage méthodologique, susceptible de transformer votre vision et la gestion de vos ressources.

Voici, en première approche, quelques principes simples :

1. Ce qui compte n’est pas une bonne prévision en moyenne, mais que le client trouve quelqu’un au bout du fil quand il appelle !

Ainsi dans cet exemple tiré de la réalité, une erreur faible en moyenne sur le mois cache des erreurs beaucoup plus importantes sur la semaine, puis sur la journée, et encore plus importantes à l’intérieur d’une journée :

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2. Distinguer biais, évènement exceptionnel et variabilité !

Les erreurs de prévision peuvent avoir des origines différentes, qui demandent des corrections différentes :

  • Ainsi, un biais systématique (sous-évaluation ou surévaluation du volume d’appels) traduit une mauvaise compréhension du comportement d’appel des clients, ou une erreur sur l’évolution long terme du volume d’appels. Voici un zoom sur quatre semaines caractérisant un biais.

 

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  • Un évènement exceptionnel se reflètera sur le volume d’appels et peut être le résultat d’une promotion sur plusieurs semaines, d’un problème technique un jour et une heure particulière, d’un évènement sportif. Voici ainsi un jour où les appels ont été beaucoup moins nombreux. Bien identifier et chiffrer ces évènements exceptionnels aide à en comprendre la cause et l’impact, pour pouvoir agir, ou les anticiper dans le futur.

 

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  • La variabilité, qui se mesure comme l’écart type entre le prévu et le réel, peut différer d’un flux à l’autre, selon le type de demande et le volume d’appels. Plus la variabilité est forte, plus grande sera la marge de capacité d’agents à prendre si on souhaite maintenir la qualité de service.

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3. L’importance déterminante de la pédagogie et de la présentation des résultats

La compétence de planification, pourtant tellement importante, est souvent considérée comme affaire de spécialiste, ce qui fait qu’au bout du compte les décisionnaires n’y comprennent pas forcément grand-chose, et ne prennent leur décision qu’avec un certain inconfort !

Il est en fait essentiel de partager un référentiel commun de notions, et de graphiques qui permettent un échange constructif et argumenté.

Ainsi, de quoi parle-t-on quand on parle de taux d’occupation ? Du temps de production sur le temps payé, ou sur le temps logué, et le temps logué inclut-il les pauses, les briefs de formation ? Le graphe ci-dessous permet de bien poser les définitions :

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Par exemple l’indicateur « taux d’occupation » peut être « Vert/(Vert+rouge+bleu foncé) » ou alors « Vert/(Vert+rouge) » etc.

Ensuite, les résultats doivent être présentés d’une façon à la fois synthétique et facile à interpréter. Le diagramme ci-dessous indique de façon synthétique l’erreur d’assortiment, c’est-à-dire la différence entre le nombre d’agents souhaités (issu du dimensionnement) et le nombre d’agents planifiés (issu de la répartition possible à partir des contrats disponibles). Le codage couleur représente la différence en nombre d’agents, avec des couleurs chaudes (rouge, brun) quand il manque des agents, des couleurs froides quand il y a trop d’agents.

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En abscisse, sont représentées les demi-heures de la journée. En ordonnée, les jours du lundi au dimanche, avec chaque semaine. Ainsi, peut-on voir d’un seul coup le mois entier.

Dans cet exemple, on note un excès d’agents systématique l’après-midi et un manque le soir, mais avec un comportement différent les lundis, samedis et dimanches. A partir de ce type de graphique, il devient facile d’illustrer les décisions à prendre.

Ce que nous apportons

 

Setec IS dispose d’outils préconfigurés de prévision et de dimensionnement, construits au cours de nos missions, et qui permettent la création rapide d’un système de planification.

Nous pouvons ainsi vous aider de plusieurs façons :

  • Un apport de méthode et de formation
  • Un apport de type outil pour mettre en œuvre votre système de planification, prévoir les ressources nécessaires, comme simuler la Qualité de Service en fonction des ressources allouées.
  • Un coaching sur la façon d’analyser les données et d’illustrer les résultats de votre planification afin de documenter proprement les décisions à prendre : recrutement ou pas (quel impact sur la Qualité de Service prévisible), types de contrats, répartition inter-centres, placements judicieux des formations et des congés, des campagnes d’appels sortants, répartition intelligente entre appels entrants, campagnes d’appels sortants, traitement des mails
  • Un accompagnement sur le choix d’un logiciel de planification