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Lean Six Sigma versus démarche projet classique


Pour ceux qui s’intéressent aux outils d’excellence opérationnelle, et d’amélioration continue, il est légitime de se poser la question: En quoi les méthodes de Lean Six Sigma se différencient-elles des démarches projet habituelles ? Qu’apportent-elles de vraiment nouveau ?

Je ne vais pas dans ces quelques pages me lancer dans un descriptif du Lean Six Sigma, et pour deux raisons :

  1. Ce serait trop long ! D’autres l’ont fait de façon excellente, et nous vous donnons en bas de page une courte bibliographie.
  2. Les outils sont nombreux, et cela ne sert à rien d’en prendre connaissance sans les expérimenter pratiquement. Il vaut mieux en utiliser un ou deux bien, qu’en connaître trente de façon livresque !Non mon sujet, celui-là bien moins documenté, est de replacer à travers un exemple simple ces méthodes dans un cadre plus connu : La gestion de projet classique et les systèmes de qualité.

    Imaginez un cuisiniste dont les délais d’installation seraient de trois mois, ce qui aurait pour résultat de mettre en « pétard » ses clients, clients qui auront tôt fait de décourager les nouveaux prospects en recherche d’un cuisiniste.

    Eh bien, vous êtes le patron de cette société ! Vous voyez les dossiers de réclamation s’empiler, et la concurrence vous prendre les clients…concurrence qui se vante de faire les installations en un mois…et même apparemment c’est vrai !! Que faire ?

    A : Tancer votre directeur technique, pour les délais de mise en œuvre

    B : Tancer votre directeur commercial, pour ne pas savoir vendre la qualité exceptionnelle de vos cuisines qui justifie vos délais

    C : Vous poser la question si le processus d’installation après la vente est décrit et optimisé

    Si, passé le coup d’adrénaline, votre réponse est C, la réponse à la question posée en C peut être :

    A : Le processus n’est pas décrit
    B : Le processus est décrit, mais il n’est pas appliqué
    C : Le processus est décrit et appliqué, et nous savons très bien comment améliorer la situation
    D : Le processus est décrit et appliqué, nous travaillons tous au maximum et nous ne pensons pas pouvoir mieux faire

    Réponse A : Inutile de vous engager dans un projet « Lean Six Sigma » tant que votre processus n’est pas décrit. On ne sait pas sur quoi on travaille.
    Réponse B : Même réponse, mais pour un motif différent. Il faut travailler sur une base suffisamment standardisée, et comprendre pourquoi le processus est appliqué ou pas, et quand il l’est, pourquoi il l’est d’une certaine façon à Lyon, et d’une autre à Bordeaux. Ensuite, on pourra penser à des solutions.
    Réponse C : Vérifiez quelle est cette solution, et pourquoi il vous est dit que c’est la bonne. Si c’est vrai, alors engagez une procédure projet classique, en ayant vérifié les coûts, les délais et la faisabilité avant de lancer l’exécution.
    Réponse D : Les équipes font de leur mieux, c’est le processus qu’il faut améliorer, mais je ne sais pas en quoi. Voici un type de projet « Lean Six Sigma ». Dans ce cas, posez la question suivante :

    Mais est-on toujours dans un délai dépassant largement un mois, ou cette moyenne est-elle le résultat d’installations réalisées en quinze jours, et d’autres en 6 mois ?

    A : le délai dépasse toujours largement un mois

    B : Le délai est très variable

    Réponse A : Engagez un projet « Lean » en priorité, et formez vos équipes à ces techniques. Les résultats peuvent être très rapides. Par contre, il n’est pas certain qu’un projet « Lean Six Sigma » soit nécessaire.

    Réponse B : Une approche « Six Sigma » est nécessaire.

    Réponse A et B à la fois : C’est un problème qui relève à la fois du « Lean » et du « Six Sigma »

    Dans le dessin ci-dessous tiré d’une bibliothèque d’images, la réponse A sans B correspond au cas en haut à droite (jamais bon, mais peu variable). La réponse B sans A correspond au cas en haut à gauche (globalement bon, mais variable). La Réponse A et B à la fois correspond au cas en bas à gauche.

En A, vos délais sont systématiquement trop longs. Il s’agit de simplifier votre processus (l’amincir d’où le terme « Lean »), d’identifier les délais ou les tâches sans valeur ajoutée, puis de standardiser le nouveau processus. Les outils s’appellent « 5S », « Analyse de déroulement », « Graphe temps Valeur », ou « Carte de flux de valeur » (renvoyer au cas de dématérialisation de la facture). Quelques mesures seront nécessaires.

En A et B à la fois, non seulement vous avez un problème de moyenne, mais aussi un problème de dispersion (renvoyer au cas planification). Il s’agit de comprendre pourquoi dans certains cas, les délais sont très bons, et dans d’autres cas catastrophiques, s’écartant de la moyenne de plusieurs écarts types σ (c’est ce qui caractérise la dispersion des délais, plus σ est faible, plus vos performances sont stables).

Les outils s’appellent « Diagramme en arête de poissons », « Campagne de mesures », « Tests d’hypothèses », « AMDEC », « Cartes de contrôle »….

Sans rentrer dans ces outils , que vous soyez en réponse A ou B, l’intérêt du « Lean » et à fortiori du « Lean Six Sigma » pour vous patron est que, ne connaissant pas les causes profondes des dysfonctionnements, si ce n’est éventuellement de façon qualitative, la mesure va vous permettre d’identifier avec une relative certitude quels sont les facteurs les plus influents sur les délais, et donc quels points précis améliorer.

Un peu comme un médecin, qui fait procéder à des analyses, pour comprendre précisément la cause de vos symptômes, et identifier le bon traitement. L’équivalent de ces analyses pour le diagnostic, puis pour le contrôle, ce sont les outils « Lean Six Sigma » !

Pourtant, même avec une réponse B, cela ne veut pas dire que vous puissiez faire du « Six Sigma », et ceci pour au moins deux raisons :

  • Personne ne comprend rien aux statistiques dans votre entreprise, y compris vous-même.
  • Et de toute façon, mettre des chiffres sur les causes de vos délais est très compliqué à obtenir.

    Au final, le consultant vous aide à qualifier vos projets, Lean ou Lean Sigma, et à les réussir :

    Il saura identifier les bons outils sans jargonner, animer vos équipes sans leur faire faire de maths, les former, y compris vous, au juste nécessaire, adapter les mesures à vos moyens disponibles, et sécuriser les résultats pour le futur. Mais ce dernier point fera l’objet d’un autre article.

    Et le Système Qualité ?

    En tant que patron de votre entreprise, vous avez veillé à être certifié ISO 9001, avec des processus décrits (oups…peut être pas vraiment de façon précise celui de la livraison et de l’installation), des procédures pour vérifier qu’ils sont appliqués (cela aussi à revérifier…), peut-être même des objectifs d’amélioration et de réaction en boucle s’ils ne sont pas atteints puis maintenus, et encore mieux si vous êtes en système TQM (Total Quality Management) avec un système bouclé sur la satisfaction de vos clients (d’ailleurs vous êtes au courant…).

    Cependant, le système est focalisé sur la qualité, mais pas sur l’efficacité. Ce que vous apportent les approches « Lean Six Sigma », en plus de l’aspect qualité et satisfaction du client, c’est l’aspect efficacité et réduction des coûts. D’une part, car ce qui est plus simple, se réalise plus rapidement, donc coûte moins et crée moins de défauts qui coûtent aussi. D’autre part, parce que la mesure vous permet d’économiser les moyens, et d’aller à l’essentiel pour éliminer les causes racines de vos dysfonctionnements. Le « Lean » et le « Six Sigma » ne sont pas des modes. De nombreux exemples de résultats prouvés existent, et dans les services aussi. Ce sont des techniques qui s’inscrivent en fait dans le cadre d’un modèle de TQM amélioré.