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Taylorisme versus Lean dans les centres de contacts


Il y a quelque temps, le responsable du Front Office et celui du Back Office d’un grand centre de contacts m’ont expliqué qu’ils avaient réussi à améliorer leur performance en libérant le Front Office du traitement au téléphone des appels complexes au profit du Back Office.

Comme je leur demandais comment ils avaient mesuré ce gain en performance, ils m’ont déclaré que cela permettait à tous les deux de réduire leur Durée Moyenne de Traitement, le premier car il se débarrassait d’appels trop longs, le second car il pouvait traiter, dans la masse des cas à traiter, des cas plus simples (l’un raisonne en termes d’appels, l’autre en termes de « cas »). Et en effet, la « Balanced Score Card » de chaque unité montrait de meilleurs résultats depuis cette opération.

Ceci avait tous les symptômes de l’effet pervers du « Taylorisme » qui finit par se traduire par une obsession de la « note » à chaque étape du processus. Certes, la répartition des compétences entre les deux équipes (compétence technique plus pointue au Back Office) peut amener certaines contraintes, nécessiter des aménagements, et des transferts pour éviter de faite attendre les clients ayant une demande plus simple, justifiant en cela la décision du management. Mais cela comporte des inconvénients : outre que cela interrompt le travail du Back Office, cela augmente  le temps « end to end » pour le client (c’était bien le cas), du fait de la double qualification du problème et des explications entre les deux agents du centre de contact, sans parler d’un changement d’interlocuteur pour le client.

Plutôt que prendre une décision top/down, une toute autre approche aurait été

  • De mettre d’abord en avant la satisfaction du Client
  • D’analyser le coût du processus dans son ensemble, et non par silos
  • Et d’animer la réflexion des équipes d’agent du Front Office, pour trouver pour ceux qui étaient moins rapides,  comment apprendre à traiter des cas plus complexes sans transférer le client.

Sur ce point en particulier, l’approche lean est vraiment différente du taylorisme. Pour reprendre une bonne phrase du livre de Michael BALLE et Godefroy BEAUVALLET « Le management lean » :

« Le respect du développement des personnes distingue radicalement l’approche « lean » du néotaylorisme contemporain. Le rêve tayloriste est celui de processus parfaitement maîtrisés, totalement stabilisés et appliqués à la lettre par des exécutants disciplinés et attentifs. Le rêve « lean » est un rêve d’entreprise flexible qui « colle » à ses marchés, car ses employés savent évoluer sans pour autant mal travailler dans la mesure où ils connaissent leur métier sur le bout des ongles.

Rendre l’entreprise plus agile, plus entreprenante, mais aussi plus humaine n’est possible que par la discipline du manager : savoir aller et retourner sur le terrain, prendre le temps de regarder et d’écouter, savoir investir dans la formation. »